L’IA ne transforme pas une organisation uniquement grâce à la puissance des modèles ou à la qualité des données. Elle transforme quand les bonnes personnes savent l’utiliser, l’encadrer, la questionner et la faire évoluer. C’est précisément ce que mesure l’axe Talents et expertises du modèle dematurité IA de Videns, propulsée par COFOMO.
Cet axe évalue la capacité d’une organisation à mobiliser les compétences nécessaires à tous les niveaux : des employés qui utilisent l’IA au quotidien, aux décideurs qui orientent les priorités, jusqu’aux experts qui développent, intègrent et surveillent les modèles, le tout dans le respect des valeurs et du cadre normatif applicable.
En d’autres mots, il révèle si l’IA est adoptée comme une nouveauté technologique ou comme une compétence organisationnelle durable.
Au premier niveau de maturité, les employés ont accès à des IA de commodité comme Copilot, ChatGPT ou Gemini. Ils savent les utiliser de façon prudente, avec une certaine sensibilisation aux risques, à la confidentialité et aux enjeux éthiques.
L’organisation dispose aussi de l’expertise minimale pour encadrer ces usages et assurer un déploiement sécuritaire. Les décideurs sont conscients du potentiel de l’IA, mais l’adoption reste encore limitée, souvent réactive et dispersée.
C’est une phase d’exploration où l’enthousiasme est présent, mais où les risques d’erreurs, de mauvaise interprétation ou de dépendance aux outils sont élevés. À ce stade, beaucoup d’organisations croient avancer, alors qu’elles stagnent.
En atteignant le second niveau, l’organisation se dote d’une véritable stratégie de montée en compétence. Les employés qui en ont besoin apprennent à utiliser l’IA de façon optimale, à formuler de bonnes requêtes, et surtout à porter un regard critique sur les résultats.
Les décideurs développent une compréhension plus solide des différents types d’IA. Ils sont capables d’identifier des opportunités dans leur secteur et d’exercer un leadership actif dans le déploiement des solutions.
En parallèle, les experts en IA et les experts complémentaires (architectes, chargés de projets, spécialistes des risques, juristes, experts métiers) commencent à monter en compétence pour soutenir efficacement l’intégration de l’IA.
On passe alors de l’IA accessible à l’IA maîtrisée collectivement.
Au niveau supérieur, l’organisation a accès, à l’interne ou via des partenaires de confiance, à des talents hautement qualifiés dans tous les champs requis : scientifiques des données, développeurs IA, experts en sécurité, chargés de projets, architectes, juristes et éthiciens spécialisés en IA.
Les dirigeants comprennent suffisamment le potentiel de l’IA pour saisir les opportunités stratégiques et transformer leurs secteurs. Les employés, eux, deviennent capables de détecter eux-mêmes des leviers d’amélioration et d’innovation grâce à l’IA.
L’expertise est variée, bien proportionnée, et permet une exécution fluide des projets, sans goulots d’étranglement car tous les secteurs sont au même niveau.
L’IA devient alors une capacité profondément ancrée dans l’organisation.
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L’un des indicateurs les plus importants de cet axe est la capacité d’une organisation à faire évoluer ses compétences à tous les niveaux :
• les utilisateurs, qui doivent comprendre les limites de l’IA et savoir saisir les opportunités d’utilisation de l’IA
• les décideurs, qui doivent guider et prioriser les bons usages
• les experts spécialisés, qui assurent l’intégration responsable des systèmes d’IA.
Sans cette progression, l’organisation reste vulnérable : dépendante des fournisseurs, exposée aux dérives, et incapable de déployer l’IA de façon durable.
La maturité en IA est donc aussi, et surtout, une maturité humaine.
La montée en compétence ne peut pas être laissée au hasard. Les organisations les plus avancées investissent à la fois dans la formation continue, le développement interne des talents, l’attraction d’experts spécialisés ainsi que l’accompagnement des équipes métiers. C’est cette stratégie qui permet de passer d’expérimentations isolées à une adoption cohérente, responsable et créatrice de valeur.
Au final, la maturité en IA ne repose pas uniquement sur les outils ou les infrastructures, mais sur la capacité d’une organisation à développer et mobiliser ses talents. Les organisations qui réussiront ne seront pas celles qui adoptent l’IA le plus rapidement, mais celles qui sauront en faire une compétence collective et durable, alignée sur leurs objectifs d’affaires.
Le dernier billet de blogue de la série sur la maturité IA de Videns, propulsée par COFOMO, explorera les leviers concrets à activer pour structurer le déploiement de l’IA àl’échelle de l’organisation.
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